作者：經濟學人 出處：天下雜誌 417期 2009/03
相關關鍵字：iPhone/諾基亞
全球一片衰退中，手機業卻一枝獨秀。蘋果iPhone帶動了軟體下載的風潮，從諾基亞、微軟、Google，甚至上週的鴻海，大廠群起投入「軟體商店」，意味了全球手機產業即將脫胎換骨，啟動下一波新成長……。
景氣差，消費者手機的換機需求變少，廠商業績大受衝擊。去年全球賣出十二億支手機，比前年成長了六％；預估今年銷售量將減少一成以上。不過，前景雖然黯淡，卻有一縷光明備受看好，因為手機產業正在轉型，即將啟動另一波快速成長。
一般手機打電話、傳簡訊沒問題，但是上網就很吃力，更甭說還要安裝新軟體。但新一代的智慧手機可就厲害了，手指碰兩下觸控螢幕，或敲兩下迷你鍵盤，就可以從網站下載各式各樣手機應用軟體，至少幾千種任你挑選，有些很實用（例如電子書閱讀程式），有些則很無厘頭（例如放屁聲產生器）。
帶動手機軟體下載風潮的蘋果公司，二○○八年底已經賣出一千七百萬支iPhone手機，去年七月推出應用軟體商店App Store以來，至今已有超過五億次的軟體下載，逼得微軟、諾基亞、做黑莓機的RIM與Google在內，其他對手也紛紛跟進，成立自己的應用軟體商店網站。
軟體商店大受歡迎
隨著手機逐漸「電腦化」，行動通訊產業即將大變身：從垂直整合，變成各種不同技術（網路、硬體裝置、操作系統、應用軟體）的水平堆疊。易利信總裁史凡柏格形容，手機業的產業分工模式，過去就像一條筆直的「香腸」，而現在正變成餡料（技術）層層堆疊的「漢堡」。
2009年4月30日 星期四
[天下雜誌]下一波工作 生產力決勝點
失業悲觀氣氛中，一股新職場趨勢正在醞釀，科技ＣＥＯ轉戰傳產，外商董事到宜蘭經營百貨，這群未來工作者以更好的管理、更大的市場、更多的創意，提高自己的生產力。上一波生產力運動，強調自動化機械取代勞工。這一波生產力運動，面貌有何不同？你是決定未來的生產力戰士嗎？
【文／陳一姍】
周末晚間的宜蘭鬧區，去年十一月開幕的東部最大百貨—新月廣場，顯得分外燈火通明。佔了三層的誠品書店，紅磚外露的穀倉造型，綠油油森林背景下，或坐或靠，擠滿捧卷而讀的宜蘭人。
集合了晶華酒店系統的新絲路酒店、誠品書店、香奈兒化妝品新概念旗艦店、家樂福量販店的新月廣場，雖然開幕才四個月，今年營業額預計上看十九億元，可以達到十五億的損益平衡點。
「這證明，宜蘭人不是外星人，過去宜蘭只是沒有地能夠蓋一個友善的、現代化的購物環境，」五十歲，頭髮整齊往後梳，雙眼炯炯的環華豐董事執行長田中玉說。環華豐是新月廣場的經營者。
選在後山圓夢，田中玉替法商家樂福在台開了三十多家店，成為九位董事中唯一的台灣人。去年，新月廣場替宜蘭創造了一千六百五十個工作機會。
鏡頭轉往香港，二十八歲，富邦第一期儲備幹部，金融市場總處金融行銷部副理曾惟苓，早已是富邦香港獨當一面的尖兵。
在講究論資排輩的富邦集團，升副理要十年，曾惟苓研究所畢業才四年。今年，富邦還要招募十位儲備幹部。
「我還有個案子要去談，」週二中午，台北旅店集團副總經理魏秋富匆忙起身，趕赴下一個改造工程。台北旅店集團過去四年半在台北改造五家舊旅館成功，把老旅館變身為文創旅館，成為日本、香港觀光客的最愛。
迄今，台北商旅集團有一五七位員工。未來還要開十個點，再請約三百位員工。
逆勢徵人，在失業率屢創新高的悲觀氣氛中，隱隱然一股新職場趨勢正在醞釀。從政府政策，到個體企業管理，到職場僱用，台灣正在醞釀一股以人為中心的「新生產力運動」。
以人為核心的生產力革命
提高生產力意味著，一樣的投入，創造更多的價值。
七○年代，前經濟部長孫運璿喊出的生產力運動，用自動化取代勞工。但這一波，當台灣轉型往服務業，這將是一場以人為核心的生產力革命。
因為，「服務業真正的競爭力是人力素質、組織、制度與流程。必須要各階層的工作者都有解讀資訊、解決問題、協調溝通的能力，放大看，這是國民素質的問題，」銜命發展台灣服務業的商業研究院董事長司徒達賢點出。
提升台灣服務業的生產力，已成為總統馬英九團隊的新產業政策主軸。
馬政府上任後的「科技顧問會議」就是一個明確的指標。這個已有二十九年歷史的科技會議，過去重點多是高科技產業。但這次的三大議題分別是：文創社會、智慧環境與優質生活的科技運用，除了車載產業，其餘都是服務業。
科顧組另一個重要會議——科技策略會議，這次主題不再是奈米、機器人、ＲＦＩＤ等先進科技。關鍵主題反而是，要怎樣用資訊科技幫傳統商圈、傳產、農業、中小企業加值。
連以往推動台灣半導體、電腦、通訊等科技產業的行政院科技顧問組，都開始轉向了。
「我們自省，台灣之前一直是生產立國，現在我們想從內部優質化、生活品質改善做起，不再完全以高科技為主，」行政院科技顧問組執行祕書萬其超，解釋政府資源轉向投入「生活者大國」的趨勢。
為什麼現在轉向？鑽研勞工政策的台大國家發展所副教授辛炳隆認為，理由之一是「拋棄式的產業升級策略走到盡頭」。
台灣跟很多新興國家一樣，依循雁型理論，做產業升級，從耶誕燈泡、絲襪、成衣的勞力密集下游，開始投資上游—重工業石化、鋼鐵。
之後，轉到高科技組裝，一路升級到建立最上游的關鍵零組件—面板、半導體產業，一路都在追逐新明星，拋棄舊產業。
對應到勞工，台灣勞工一直在追逐明星行業、明星工作，但舊產業勞工也一路被產業拋棄。如今，台灣走到了雁頭，必須由「水平升級」轉而「垂直升級」，強調各行各業生產力的提升。「這次金融海嘯，也給了台灣一大教訓，就是產業不能太集中，」參與生技產業規劃的中華經濟研究院董事長朱敬一分析。並指出，這次馬英九提出的六大產業，從消費市場到行業都有分散性。這六個新興產業中，有一半是服務業。
每個台灣人每月少賺六千元
政府政策轉向的理由之二：台灣服務業生產力低落，拖累經濟成長，問題已九年了，也令人不得不面對。
中研院經濟所研究員梁啟源指出，自主計處民國七十年起編制產值生產力調查以來，民國八十七年以前，台灣服務業工作者每小時創造的ＧＤＰ，成長率多比工業工作者來得高。這段期間，服務業產值生產力複合平均數高達五．五％，高於工業的四．七％。
八十七年之後，情勢逆轉。佔經濟體七成的服務業轉而拖累台灣。民國八十七年至九十六年間，服務業產值生產力成長率只有二．九％，遠低於工業部門的五％。
換算成國民荷包裡的錢，如果過去七年服務業的生產力，可以跟工業部門一樣，那麼台灣人的荷包每個月可以多賺六千元。如此一來，前年底，台灣每人ＧＤＰ就可以逼近一萬九千美元。
台灣生產力的問題何在？
「創新不足是服務業最大的問題，」鑽研生產力，現任公平交易委員林欣吾認為。他以技術進步率指標—總要素生產力年增率分析指出，民國八十七年以前，台灣服務業每年技術進步率平均二．九％，但之後只有○．八％，不到之前的三分之一。
創新，將是這一波新生產力運動的重點。未來工作者將是能在各個崗位執行創新的工作者。「創新工作者不見得要像愛迪生、蘋果電腦執行長賈伯斯，而是各個崗位的無名英雄，」全美最大設計顧問公司ＩＤＥＯ總經理湯姆凱利（Tom Kelley）在其所著的暢銷書《決定未來的十種人》中說，呼應了司徒達賢的主張。
三大趨勢尋找生產力戰士
依據凱利的分類，未來人才可以分為學習型、組織型與建造型三大類。
「學習型」的人才，能異花授粉，替企業帶入新的文化，走在前端，觀察人類行為。
「組織型」的人才，能克服障礙、連結組織內各部門、激發才氣和創造力。
「建造型」的人才，則能用各種方式，使顧客深受感動。
近期，台灣職場的幾個重要的人事異動、徵才需求，尋覓的也是這三類人才。
趨勢一 尋找學習型人才：外商、大型企業高階總經理轉戰本土
104獵才顧問中心副總經理晉麗明說，農曆年後，二、三線高科技廠、傳統產業、本土服務業，趁機挖角一線大廠及外商的趨勢，愈來愈明顯。三月底，台灣最大貿易商特力宣布，挖腳ＩＢＭ台灣總經理童至祥出任執行長，就是一例。
為什麼放棄顯赫、優渥的工作，轉往新職場？
現仍任家樂福顧問的田中玉，說出這群高階經理人的心態：「我已經五十歲了，過去在家樂福一直到處演講，跟同業分享經驗，現在有人願意投資，讓我在最後的時候，把所學、所看的東西實踐出來，所以我毫不猶豫。」
凱利的學習型人才中，有一種稱之為「異花授粉」｜將自己豐富的人生經驗與觀察，帶入工作創新。
文大海洋系畢業，做過船員、空少，在美國開過餐廳，三十七歲回台灣的田中玉就是這類的典型。
田中玉說，當年是從管家樂福內湖店停車場的警衛長做起。因為好奇心重、勇於任事，在家樂福在台灣還沒有中央集權的時代，他從東西上架、店長、雜貨採購的第一線歷練起，十三年，晉升到執行董事，替家樂福開了三十多家店。完整的歷練，讓他對零售最注重的細節、眉眉角角很清楚。
在規劃宜蘭新月廣場時，田中玉一開始就清楚認知：「不能以租金為導向，必須以顧客為導向」。所以，寧可先用低底租，抽成的方式，來吸引大品牌（如：誠品、香奈爾化妝品旗艦店）。在賣場建築規劃時，他也把客戶忠誠度資料庫的電路管線拉好。「在宜蘭，可以讓我做很多台北不能做的夢，」田中玉說。
趨勢二 尋找組織型人才：企業力拚儲備幹部，加強組織腰力
儲訓幹部是急凍的求職市場上，少數沒有停止的徵才需求。
一年兩次，已經進入第七屆的阿瘦儲備幹部，今年還要五十人。富邦金控今年也要十位儲備幹部。
「台灣服務業的最大弱點，就是缺乏中階管理，很多企業已注意到這個弱點，」司徒達賢在四一六期《天下》專欄〈組織的腰力〉中觀察。
為了有計劃地用儲訓幹部來補足中階管理的空窗，阿瘦皮鞋今年參與商研所研究。阿瘦營業企劃課的柴宏德，交通大學工業管理系畢業後，在阿瘦的門市賣了三個月皮鞋之後，被調任到營企部門，負責研發各類表單，協助門市管理。
「在這裡成長最多的是做專案，」清大外文系畢業，現在負責阿瘦子品牌Beso的黃韻如說。阿瘦有計劃地，將公司未來大的策略專案，交由儲訓幹部做幕僚。譬如：今年的六大專案，就包括：大陸、澳洲市場、運動休閒市場：「每次看到副總經理坐在後面，很認真地聽我報告，就覺得有前途。」
富邦儲訓幹部裡，第一位外派的曾惟苓，也一路承擔「開創性」的任務。
四年前進富邦，曾惟苓分配到的金融行銷部是個新部門。她對要怎麼做生意？怎麼跟公司其他部門配合？根本沒有規則可循。曾惟苓的教練是部門協理，先帶著她開發新竹以北的中小企業，之後又跑大陸，靠著做存放款等較傳統業務的企業金融部搭橋，創造了一種跨部門合作模式，把這個部門的業務打起來。「我算是衝鋒陷陣型的，」她說，去年被派到富邦香港分公司，今年開始，她的業務範圍要再擴大到廈門、上海。
趨勢三 尋找建造型人才：整合型服務業崛起，渴求帶來新經驗
除了既有的服務業，這一波不景氣中，許多新興服務業也仍持續招募跨領域，能夠創造新客戶經驗的人才。譬如：智慧型住宅規劃者。
在內湖科學園區，研華科技廠後方不起眼的大樓裡，遵宇科技副總經理臧家梁，按下牆上一個白色情境控制盒。照明、空調、瓦斯開關等瞬間設定完成外，切另一個畫面，是訪客的影音留言；再切換，是社區公共空間的監控畫面。
營收約五千萬的遵宇，十分低調神祕，是台灣目前唯一認證，有能力從智慧化住宅做到智慧化社區的系統整合商。
遵宇的作品，包括豪宅始組敦化北路上的「潤泰敦仁」、前總統陳水扁居住的「寶萊花園廣場」。即使房地產如此不景氣，遵宇二十多位員工每天仍穿梭在工地與建商之間，忙得不可開交。「要做這行，必須把自己變成ＩＴ型工匠，」五十三歲，一頭灰髮的臧家梁說。
所謂「ＩＴ型的工匠」，是既懂科技通訊，又懂建築結構的工匠，也才有辦法把複雜的光纖、水電、保全、大樓物業管理等系統，全部放進一個小盒子裡。以臧家梁為例，他學的是造船，畢業後做過網路科技、建築，最後落腳到這個集大成的住宅系統整合業。為了了解刁鑽豪宅客戶的需求，遵宇二十多位員工，常常是在樣品屋銷售現場觀察，或者與建商一起去拜訪客戶，必須創新客戶的建築體驗。
【文／陳一姍】
周末晚間的宜蘭鬧區，去年十一月開幕的東部最大百貨—新月廣場，顯得分外燈火通明。佔了三層的誠品書店，紅磚外露的穀倉造型，綠油油森林背景下，或坐或靠，擠滿捧卷而讀的宜蘭人。
集合了晶華酒店系統的新絲路酒店、誠品書店、香奈兒化妝品新概念旗艦店、家樂福量販店的新月廣場，雖然開幕才四個月，今年營業額預計上看十九億元，可以達到十五億的損益平衡點。
「這證明，宜蘭人不是外星人，過去宜蘭只是沒有地能夠蓋一個友善的、現代化的購物環境，」五十歲，頭髮整齊往後梳，雙眼炯炯的環華豐董事執行長田中玉說。環華豐是新月廣場的經營者。
選在後山圓夢，田中玉替法商家樂福在台開了三十多家店，成為九位董事中唯一的台灣人。去年，新月廣場替宜蘭創造了一千六百五十個工作機會。
鏡頭轉往香港，二十八歲，富邦第一期儲備幹部，金融市場總處金融行銷部副理曾惟苓，早已是富邦香港獨當一面的尖兵。
在講究論資排輩的富邦集團，升副理要十年，曾惟苓研究所畢業才四年。今年，富邦還要招募十位儲備幹部。
「我還有個案子要去談，」週二中午，台北旅店集團副總經理魏秋富匆忙起身，趕赴下一個改造工程。台北旅店集團過去四年半在台北改造五家舊旅館成功，把老旅館變身為文創旅館，成為日本、香港觀光客的最愛。
迄今，台北商旅集團有一五七位員工。未來還要開十個點，再請約三百位員工。
逆勢徵人，在失業率屢創新高的悲觀氣氛中，隱隱然一股新職場趨勢正在醞釀。從政府政策，到個體企業管理，到職場僱用，台灣正在醞釀一股以人為中心的「新生產力運動」。
以人為核心的生產力革命
提高生產力意味著，一樣的投入，創造更多的價值。
七○年代，前經濟部長孫運璿喊出的生產力運動，用自動化取代勞工。但這一波，當台灣轉型往服務業，這將是一場以人為核心的生產力革命。
因為，「服務業真正的競爭力是人力素質、組織、制度與流程。必須要各階層的工作者都有解讀資訊、解決問題、協調溝通的能力，放大看，這是國民素質的問題，」銜命發展台灣服務業的商業研究院董事長司徒達賢點出。
提升台灣服務業的生產力，已成為總統馬英九團隊的新產業政策主軸。
馬政府上任後的「科技顧問會議」就是一個明確的指標。這個已有二十九年歷史的科技會議，過去重點多是高科技產業。但這次的三大議題分別是：文創社會、智慧環境與優質生活的科技運用，除了車載產業，其餘都是服務業。
科顧組另一個重要會議——科技策略會議，這次主題不再是奈米、機器人、ＲＦＩＤ等先進科技。關鍵主題反而是，要怎樣用資訊科技幫傳統商圈、傳產、農業、中小企業加值。
連以往推動台灣半導體、電腦、通訊等科技產業的行政院科技顧問組，都開始轉向了。
「我們自省，台灣之前一直是生產立國，現在我們想從內部優質化、生活品質改善做起，不再完全以高科技為主，」行政院科技顧問組執行祕書萬其超，解釋政府資源轉向投入「生活者大國」的趨勢。
為什麼現在轉向？鑽研勞工政策的台大國家發展所副教授辛炳隆認為，理由之一是「拋棄式的產業升級策略走到盡頭」。
台灣跟很多新興國家一樣，依循雁型理論，做產業升級，從耶誕燈泡、絲襪、成衣的勞力密集下游，開始投資上游—重工業石化、鋼鐵。
之後，轉到高科技組裝，一路升級到建立最上游的關鍵零組件—面板、半導體產業，一路都在追逐新明星，拋棄舊產業。
對應到勞工，台灣勞工一直在追逐明星行業、明星工作，但舊產業勞工也一路被產業拋棄。如今，台灣走到了雁頭，必須由「水平升級」轉而「垂直升級」，強調各行各業生產力的提升。「這次金融海嘯，也給了台灣一大教訓，就是產業不能太集中，」參與生技產業規劃的中華經濟研究院董事長朱敬一分析。並指出，這次馬英九提出的六大產業，從消費市場到行業都有分散性。這六個新興產業中，有一半是服務業。
每個台灣人每月少賺六千元
政府政策轉向的理由之二：台灣服務業生產力低落，拖累經濟成長，問題已九年了，也令人不得不面對。
中研院經濟所研究員梁啟源指出，自主計處民國七十年起編制產值生產力調查以來，民國八十七年以前，台灣服務業工作者每小時創造的ＧＤＰ，成長率多比工業工作者來得高。這段期間，服務業產值生產力複合平均數高達五．五％，高於工業的四．七％。
八十七年之後，情勢逆轉。佔經濟體七成的服務業轉而拖累台灣。民國八十七年至九十六年間，服務業產值生產力成長率只有二．九％，遠低於工業部門的五％。
換算成國民荷包裡的錢，如果過去七年服務業的生產力，可以跟工業部門一樣，那麼台灣人的荷包每個月可以多賺六千元。如此一來，前年底，台灣每人ＧＤＰ就可以逼近一萬九千美元。
台灣生產力的問題何在？
「創新不足是服務業最大的問題，」鑽研生產力，現任公平交易委員林欣吾認為。他以技術進步率指標—總要素生產力年增率分析指出，民國八十七年以前，台灣服務業每年技術進步率平均二．九％，但之後只有○．八％，不到之前的三分之一。
創新，將是這一波新生產力運動的重點。未來工作者將是能在各個崗位執行創新的工作者。「創新工作者不見得要像愛迪生、蘋果電腦執行長賈伯斯，而是各個崗位的無名英雄，」全美最大設計顧問公司ＩＤＥＯ總經理湯姆凱利（Tom Kelley）在其所著的暢銷書《決定未來的十種人》中說，呼應了司徒達賢的主張。
三大趨勢尋找生產力戰士
依據凱利的分類，未來人才可以分為學習型、組織型與建造型三大類。
「學習型」的人才，能異花授粉，替企業帶入新的文化，走在前端，觀察人類行為。
「組織型」的人才，能克服障礙、連結組織內各部門、激發才氣和創造力。
「建造型」的人才，則能用各種方式，使顧客深受感動。
近期，台灣職場的幾個重要的人事異動、徵才需求，尋覓的也是這三類人才。
趨勢一 尋找學習型人才：外商、大型企業高階總經理轉戰本土
104獵才顧問中心副總經理晉麗明說，農曆年後，二、三線高科技廠、傳統產業、本土服務業，趁機挖角一線大廠及外商的趨勢，愈來愈明顯。三月底，台灣最大貿易商特力宣布，挖腳ＩＢＭ台灣總經理童至祥出任執行長，就是一例。
為什麼放棄顯赫、優渥的工作，轉往新職場？
現仍任家樂福顧問的田中玉，說出這群高階經理人的心態：「我已經五十歲了，過去在家樂福一直到處演講，跟同業分享經驗，現在有人願意投資，讓我在最後的時候，把所學、所看的東西實踐出來，所以我毫不猶豫。」
凱利的學習型人才中，有一種稱之為「異花授粉」｜將自己豐富的人生經驗與觀察，帶入工作創新。
文大海洋系畢業，做過船員、空少，在美國開過餐廳，三十七歲回台灣的田中玉就是這類的典型。
田中玉說，當年是從管家樂福內湖店停車場的警衛長做起。因為好奇心重、勇於任事，在家樂福在台灣還沒有中央集權的時代，他從東西上架、店長、雜貨採購的第一線歷練起，十三年，晉升到執行董事，替家樂福開了三十多家店。完整的歷練，讓他對零售最注重的細節、眉眉角角很清楚。
在規劃宜蘭新月廣場時，田中玉一開始就清楚認知：「不能以租金為導向，必須以顧客為導向」。所以，寧可先用低底租，抽成的方式，來吸引大品牌（如：誠品、香奈爾化妝品旗艦店）。在賣場建築規劃時，他也把客戶忠誠度資料庫的電路管線拉好。「在宜蘭，可以讓我做很多台北不能做的夢，」田中玉說。
趨勢二 尋找組織型人才：企業力拚儲備幹部，加強組織腰力
儲訓幹部是急凍的求職市場上，少數沒有停止的徵才需求。
一年兩次，已經進入第七屆的阿瘦儲備幹部，今年還要五十人。富邦金控今年也要十位儲備幹部。
「台灣服務業的最大弱點，就是缺乏中階管理，很多企業已注意到這個弱點，」司徒達賢在四一六期《天下》專欄〈組織的腰力〉中觀察。
為了有計劃地用儲訓幹部來補足中階管理的空窗，阿瘦皮鞋今年參與商研所研究。阿瘦營業企劃課的柴宏德，交通大學工業管理系畢業後，在阿瘦的門市賣了三個月皮鞋之後，被調任到營企部門，負責研發各類表單，協助門市管理。
「在這裡成長最多的是做專案，」清大外文系畢業，現在負責阿瘦子品牌Beso的黃韻如說。阿瘦有計劃地，將公司未來大的策略專案，交由儲訓幹部做幕僚。譬如：今年的六大專案，就包括：大陸、澳洲市場、運動休閒市場：「每次看到副總經理坐在後面，很認真地聽我報告，就覺得有前途。」
富邦儲訓幹部裡，第一位外派的曾惟苓，也一路承擔「開創性」的任務。
四年前進富邦，曾惟苓分配到的金融行銷部是個新部門。她對要怎麼做生意？怎麼跟公司其他部門配合？根本沒有規則可循。曾惟苓的教練是部門協理，先帶著她開發新竹以北的中小企業，之後又跑大陸，靠著做存放款等較傳統業務的企業金融部搭橋，創造了一種跨部門合作模式，把這個部門的業務打起來。「我算是衝鋒陷陣型的，」她說，去年被派到富邦香港分公司，今年開始，她的業務範圍要再擴大到廈門、上海。
趨勢三 尋找建造型人才：整合型服務業崛起，渴求帶來新經驗
除了既有的服務業，這一波不景氣中，許多新興服務業也仍持續招募跨領域，能夠創造新客戶經驗的人才。譬如：智慧型住宅規劃者。
在內湖科學園區，研華科技廠後方不起眼的大樓裡，遵宇科技副總經理臧家梁，按下牆上一個白色情境控制盒。照明、空調、瓦斯開關等瞬間設定完成外，切另一個畫面，是訪客的影音留言；再切換，是社區公共空間的監控畫面。
營收約五千萬的遵宇，十分低調神祕，是台灣目前唯一認證，有能力從智慧化住宅做到智慧化社區的系統整合商。
遵宇的作品，包括豪宅始組敦化北路上的「潤泰敦仁」、前總統陳水扁居住的「寶萊花園廣場」。即使房地產如此不景氣，遵宇二十多位員工每天仍穿梭在工地與建商之間，忙得不可開交。「要做這行，必須把自己變成ＩＴ型工匠，」五十三歲，一頭灰髮的臧家梁說。
所謂「ＩＴ型的工匠」，是既懂科技通訊，又懂建築結構的工匠，也才有辦法把複雜的光纖、水電、保全、大樓物業管理等系統，全部放進一個小盒子裡。以臧家梁為例，他學的是造船，畢業後做過網路科技、建築，最後落腳到這個集大成的住宅系統整合業。為了了解刁鑽豪宅客戶的需求，遵宇二十多位員工，常常是在樣品屋銷售現場觀察，或者與建商一起去拜訪客戶，必須創新客戶的建築體驗。
[天下雜誌]客製化、在地化 日本超商 用便當搶生意
客製化、在地化 日本超商 用便當搶生意
【文／張漢宜】
迎戰壞景氣，日本超商拚命創新搶生意。
在北京，7-Eleven變身自助餐廳；在日本，第二大超商Lawson用「心」開拓主婦和銀髮客源。
蕭條中，它們照樣做出好成績。
景氣不佳，便利商店感受最直接，以日本最大的連鎖便利商店7-Eleven為例，平均單店每日業績一度高達六十八萬日圓，居同業之冠，但這個數字去年卻已掉到六十萬日圓。
7-Eleven佔母公司Seven & I Holdings集團營收高達四成，堪稱集團金雞母，面臨蕭條變局，該集團的變中求勝，也就落在7-Eleven的肩上。
因應變局，7-Eleven決定採取在地化策略，決策方式隨之顛覆。7-Eleven以往由總部決定產品與銷售策略，再通令全國各分店執行的做法，改為讓各地方的分店自己發揮，根據在地的資源與特色，開發在地的特色商品。
7-Eleven 授權分店創新
奈良便當的成功，便是其一。
奈良縣境內總共有五十五家7-Eleven，接到開發在地商品的指令之後，這五十五家店店長開會討論，決定從便當下手。原本7-Eleven只販售統一口味的御便當，奈良的7-Eleven跟奈良女子大學食品營養系合作，以奈良的在地食材，推出只在奈良販售的奈良特色便當。
這新款便當只在奈良的7-Eleven限定販售，定價五百八十日圓（約合新台幣兩百元）。這個價格，比起一般四百九十八日圓的燒肉御便當，雖然稍微貴了八十二日圓，但因為在地特色與健康取向的加值，銷售業績出乎意外的好。不但討好了奈良當地人，更成了到奈良旅遊的人必嘗的奈良特色便當，使得奈良7-Eleven便當銷售量在推出一週內，業績就大幅成長三六％。
成功在地化的另一個例子是北京，在那裡，7-Eleven成了自助餐廳。為了搶攻上班族午餐市場，北京七十二家7-Eleven推出「快餐島」，做法是直接在店內設置類似自助餐的料理台，顧客不必受限於菜色固定的御便當，而可以現場替自己的便當點菜。結果每到午餐時段，北京的7-Eleven總是人聲鼎沸，大排長龍。不過，這樣的新做法，必須將每家店面的店員從原來的二到三名增加為八名才應付得過來，這只有在工資便宜的中國大陸才行得通。
Lawson 搶攻主婦與銀髮族
反觀日本第二大的便利超商Lawson，則是朝分眾化的方向發展。
Lawson社長新浪剛史是出了名的點子王，他二○○二年上任之後，發揮創意，讓Lawson針對消費趨勢與顧客需求打造不同的特色，爭取到許多以往不曾上門的消費者。
新浪剛史的最新策略，是鎖定平常比較不以便利超商為主要購物地點的家庭主婦與銀髮族。
在家庭主婦方面，Lawson打造第二品牌「Lawson store 100」，它的創新定位是「生鮮與熟食的百元商店」。百元商店在不景氣時代，在日本異軍突起，成為民眾便宜購買日常用品的最佳選擇。Lawson突發奇想，「Lawson store 100」主打為三餐精打細算的家庭主婦，無論是買生鮮食材回家烹煮，或是買熟食可立即讓家人享用，都可獲得滿足，而且，每樣產品都是一百日圓（約合新台幣三十五元）。
另外，在退休的銀髮族方面，Lawson則推出「Lawson Plus」店面。日本團塊世代大量退休之後，這群老年人大多是與老伴一起住，或是獨居，對於住家附近便利商店的需求漸漸大於路途較遠的大型超市。因此，Lawson鎖定這個族群，體貼他們的需求，把店內商品標示的字體加大，並增加老人需要的產品例如老花眼鏡等，甚至還有送便當到府的服務。
此外，Lawson也鎖定年輕女性市場，在辦公區與住宅區推出「Natural Lawson」。這個系列的店面，整個都以追求「健康」、「美麗」為主軸，不只裝潢是女性喜愛的粉色系，便當也都採取健康烹調、口味清淡，並仔細計算適合女性的熱量值，另外還有化妝品、清潔用品等，成為女性的日常補給站。
除了針對不同的族群開設區隔清楚的分眾商店，推出各具特色的店面，Lawson也打環保節能牌，凡是郊區的獨棟Lawson店面，屋頂都使用太陽能板，省下大筆電費，也減碳做環保。
全家 進軍海外換新裝
當各家便利商店展店速度同步放慢、單店每日平均業績也開始慢慢下降，全家就已嗅到，日本國內市場終將飽和，因此，積極搶進海外市場，成為它的重要戰略。全家在日本國內與海外店舖數比例約五十三比四十七，幾乎己各佔一半。
然而，進軍海外市場並不容易，全家二○○四年就在美國踢到鐵板。全家在美國的店，消費者普遍印象不佳，店內骯髒陰暗，服務態度也差，上門的顧客多是西班牙裔的中低階層。
全家社長上田準二決定來個改頭換面。全家二○○五年將美國門市名稱改為「Famima!!」，目標顧客是二十到三十多歲、年收入八萬美元以上的族群，並重新選擇開店地點，店面明亮乾淨、並嚴格訓練店員的服務態度。結果，美國全家單店每日平均營收，轉型一年來達到五十八萬日圓，甚至比日本全家的四十七萬日圓還高。
便利商店在很多地方都被認為已經飽和，但超商先驅的日本，硬是有辦法不斷找出新的成長引擎。
【文／張漢宜】
迎戰壞景氣，日本超商拚命創新搶生意。
在北京，7-Eleven變身自助餐廳；在日本，第二大超商Lawson用「心」開拓主婦和銀髮客源。
蕭條中，它們照樣做出好成績。
景氣不佳，便利商店感受最直接，以日本最大的連鎖便利商店7-Eleven為例，平均單店每日業績一度高達六十八萬日圓，居同業之冠，但這個數字去年卻已掉到六十萬日圓。
7-Eleven佔母公司Seven & I Holdings集團營收高達四成，堪稱集團金雞母，面臨蕭條變局，該集團的變中求勝，也就落在7-Eleven的肩上。
因應變局，7-Eleven決定採取在地化策略，決策方式隨之顛覆。7-Eleven以往由總部決定產品與銷售策略，再通令全國各分店執行的做法，改為讓各地方的分店自己發揮，根據在地的資源與特色，開發在地的特色商品。
7-Eleven 授權分店創新
奈良便當的成功，便是其一。
奈良縣境內總共有五十五家7-Eleven，接到開發在地商品的指令之後，這五十五家店店長開會討論，決定從便當下手。原本7-Eleven只販售統一口味的御便當，奈良的7-Eleven跟奈良女子大學食品營養系合作，以奈良的在地食材，推出只在奈良販售的奈良特色便當。
這新款便當只在奈良的7-Eleven限定販售，定價五百八十日圓（約合新台幣兩百元）。這個價格，比起一般四百九十八日圓的燒肉御便當，雖然稍微貴了八十二日圓，但因為在地特色與健康取向的加值，銷售業績出乎意外的好。不但討好了奈良當地人，更成了到奈良旅遊的人必嘗的奈良特色便當，使得奈良7-Eleven便當銷售量在推出一週內，業績就大幅成長三六％。
成功在地化的另一個例子是北京，在那裡，7-Eleven成了自助餐廳。為了搶攻上班族午餐市場，北京七十二家7-Eleven推出「快餐島」，做法是直接在店內設置類似自助餐的料理台，顧客不必受限於菜色固定的御便當，而可以現場替自己的便當點菜。結果每到午餐時段，北京的7-Eleven總是人聲鼎沸，大排長龍。不過，這樣的新做法，必須將每家店面的店員從原來的二到三名增加為八名才應付得過來，這只有在工資便宜的中國大陸才行得通。
Lawson 搶攻主婦與銀髮族
反觀日本第二大的便利超商Lawson，則是朝分眾化的方向發展。
Lawson社長新浪剛史是出了名的點子王，他二○○二年上任之後，發揮創意，讓Lawson針對消費趨勢與顧客需求打造不同的特色，爭取到許多以往不曾上門的消費者。
新浪剛史的最新策略，是鎖定平常比較不以便利超商為主要購物地點的家庭主婦與銀髮族。
在家庭主婦方面，Lawson打造第二品牌「Lawson store 100」，它的創新定位是「生鮮與熟食的百元商店」。百元商店在不景氣時代，在日本異軍突起，成為民眾便宜購買日常用品的最佳選擇。Lawson突發奇想，「Lawson store 100」主打為三餐精打細算的家庭主婦，無論是買生鮮食材回家烹煮，或是買熟食可立即讓家人享用，都可獲得滿足，而且，每樣產品都是一百日圓（約合新台幣三十五元）。
另外，在退休的銀髮族方面，Lawson則推出「Lawson Plus」店面。日本團塊世代大量退休之後，這群老年人大多是與老伴一起住，或是獨居，對於住家附近便利商店的需求漸漸大於路途較遠的大型超市。因此，Lawson鎖定這個族群，體貼他們的需求，把店內商品標示的字體加大，並增加老人需要的產品例如老花眼鏡等，甚至還有送便當到府的服務。
此外，Lawson也鎖定年輕女性市場，在辦公區與住宅區推出「Natural Lawson」。這個系列的店面，整個都以追求「健康」、「美麗」為主軸，不只裝潢是女性喜愛的粉色系，便當也都採取健康烹調、口味清淡，並仔細計算適合女性的熱量值，另外還有化妝品、清潔用品等，成為女性的日常補給站。
除了針對不同的族群開設區隔清楚的分眾商店，推出各具特色的店面，Lawson也打環保節能牌，凡是郊區的獨棟Lawson店面，屋頂都使用太陽能板，省下大筆電費，也減碳做環保。
全家 進軍海外換新裝
當各家便利商店展店速度同步放慢、單店每日平均業績也開始慢慢下降，全家就已嗅到，日本國內市場終將飽和，因此，積極搶進海外市場，成為它的重要戰略。全家在日本國內與海外店舖數比例約五十三比四十七，幾乎己各佔一半。
然而，進軍海外市場並不容易，全家二○○四年就在美國踢到鐵板。全家在美國的店，消費者普遍印象不佳，店內骯髒陰暗，服務態度也差，上門的顧客多是西班牙裔的中低階層。
全家社長上田準二決定來個改頭換面。全家二○○五年將美國門市名稱改為「Famima!!」，目標顧客是二十到三十多歲、年收入八萬美元以上的族群，並重新選擇開店地點，店面明亮乾淨、並嚴格訓練店員的服務態度。結果，美國全家單店每日平均營收，轉型一年來達到五十八萬日圓，甚至比日本全家的四十七萬日圓還高。
便利商店在很多地方都被認為已經飽和，但超商先驅的日本，硬是有辦法不斷找出新的成長引擎。
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